6 sinais de que seu programa de governança de dados não está funcionando

Você vai reconhecer pelo menos um desses momentos.

A empresa acabou de apresentar os resultados do programa de governança de dados. Slides bonitos, roadmap colorido, número de políticas criadas, quantidade de campos catalogados. Todo mundo aplaude. A reunião termina. E na semana seguinte, o analista ainda recebe o mesmo arquivo Excel de sempre com os dados que ele precisa.

Esse é o primeiro sinal. Mas raramente é o único.

Depois de anos implementando e avaliando programas de governança em organizações de diferentes setores e tamanhos, aprendi a identificar os padrões que separam um programa que está funcionando de um que está funcionando no PowerPoint. São sinais que aparecem no dia a dia, longe das apresentações executivas.

O catálogo que ninguém abre

Você tem um Data Catalog. Está configurado, conectado às fontes, com centenas de assets documentados. O problema é que quando alguém precisa encontrar um dado, a primeira coisa que faz é mandar mensagem no Teams perguntando para um colega.

Isso não é problema de ferramenta. É problema de adoção. E adoção não se resolve com treinamento — se resolve quando o catálogo responde perguntas reais mais rápido do que qualquer outra alternativa.

Se a sua ferramenta de governança não está sendo usada espontaneamente, pergunte por quê antes de investir em mais funcionalidades.

Reuniões que param para discutir o número

Existe um teste simples para medir a maturidade de governança de uma organização: observe o que acontece quando dois relatórios mostram números diferentes para a mesma métrica.

Em organizações com governança funcionando, alguém sabe exatamente onde buscar a fonte oficial e a reunião continua em menos de dois minutos. Em organizações com governança de fachada, começa um debate que pode durar a reunião inteira. As pessoas discutem qual sistema está certo, quem extraiu os dados, qual período foi considerado.

Se as suas reuniões de resultados ainda param por causa de divergência de números, o glossário de negócio e as definições de métricas não estão tendo efeito prático. Podem existir no papel. Mas não estão sendo seguidos.

O Data Owner que não sabe que é Data Owner

Esse é um dos mais reveladores.

Você entra numa conversa com a pessoa que foi formalmente designada como Data Owner do domínio de clientes. Faz uma pergunta sobre uma decisão recente de acesso a dados. Ela olha pra você com uma expressão de quem está ouvindo o cargo pela primeira vez.

Designação no papel não é governança. É administração de documentos.

Data Owner precisa entender o que o papel significa, ter tempo real para exercê-lo, ser consultado quando decisões sobre aquele domínio precisam ser tomadas, e sentir que a responsabilidade importa. Quando a designação é apenas burocrática, o programa perde o seu eixo central.

Qualidade de dados que só melhora nos relatórios

Toda organização que implementa governança começa a medir qualidade de dados. E os dashboards de qualidade começam a mostrar melhoria consistente mês a mês.

O problema aparece quando você olha para as reclamações dos usuários finais, para os tickets de suporte, para as conversas nos grupos internos, e percebe que a percepção de qualidade na prática não mudou nada.

Isso acontece quando as métricas de qualidade estão sendo medidas de forma desconectada dos problemas reais. O programa está otimizando para o indicador, não para o resultado. Completude de 98% em campos que ninguém usa não resolve o campo de data de nascimento que chega errado em 30% dos cadastros novos.

Qualidade de dados útil é a que reduz retrabalho, não a que melhora o dashboard de governança.

O projeto que nunca termina a fase de fundação

Governança de dados tem uma armadilha clássica: a fase de fundação que dura para sempre.

Seis meses documentando políticas. Outros seis meses escolhendo e configurando ferramentas. Mais seis meses mapeando domínios. Um ano e meio depois, o programa ainda não entregou nada que o negócio sente no dia a dia.

Programas que funcionam entregam valor incremental desde cedo. A primeira entrega real pode ser simples: um glossário com vinte termos críticos que todo mundo consulta, ou um processo de resolução de conflito de definição que reduziu em 40% o tempo gasto em reuniões de alinhamento.

Se o seu programa está sempre em fase de estruturação, isso é um sinal. Ou o escopo está grande demais para gerar resultados rápidos, ou falta patrocínio executivo para priorizar entregas sobre documentação.

Quando a equipe de dados aprende a "driblar" o processo

Esse é o sinal mais sério de todos e o mais difícil de admitir.

Os engenheiros de dados encontraram um jeito de criar pipelines sem passar pelo processo de aprovação de schema. Os analistas criaram um repositório paralelo com dados "mais confiáveis" do que o oficial. O time de BI tem uma planilha própria que eles chamam internamente de "a fonte da verdade de verdade".

Quando as pessoas inteligentes e comprometidas da organização estão ativamente contornando o processo de governança, o programa está gerando atrito sem gerar valor. E atrito sem valor não dura.

Antes de chamar isso de problema de cultura, vale investigar se o processo não está pedindo mais do que entrega. Formulários de 15 campos para aprovar acesso a uma tabela de referência que qualquer um poderia ver são um convite ao desvio.

O que distingue um programa que muda de um que documenta

A diferença entre governança que funciona e governança que existe é simples na teoria e difícil na prática: o programa precisa resolver problemas que as pessoas reconhecem como seus.

Não problemas de compliance que só aparecem em auditoria. Não riscos abstratos que podem acontecer daqui a dois anos. Problemas que o analista sente hoje, que o gerente menciona em reunião, que o diretor pergunta toda semana.

Quando a governança resolve esses problemas de forma consistente, ela deixa de ser um projeto e vira infraestrutura. As pessoas param de perguntar "mas para que serve isso?" e começam a reclamar quando o processo não funciona direito.

Esse é o sinal que importa.

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